Hvordan vi jobber med endringsprosesser:

Felles virkelighetsforståelse og målsetninger

Ledelsen må være omforent i syn på virkeligheten og hva som er den strategiske ambisjonen med virksomheten. Målsetning med endringene må være sterkt forankret på styrenivå og i ledelsen.

Det å definere, top-down, hvordan gevinstene skal realiseres har Rokade ingen tro på. Vår erfaring tilser at det er viktig at all kompetanse og initiativ i organisasjonen tas på alvor og anvendes aktivt for å skape løsningsalternativer og tiltak. Involvering av kompetanse fra hele organisasjonen i løsningsutvikling, og helhetsbeslutninger i ledelsen skaper en fornuftig symbiose av top-down og bottom-up. Dette skaper eierskap til løsninger med sterk forpliktelse til å nå fastsatte gevinstmål.

Tålmodig utålmodighet

Det er behov for tid til involvering, men samtidig er det viktig med tempo i gjennomføringen. Balanseringen varierer fra endringsprosess til endringsprosess.

Håndtering av kompleksiteten i utfordringen

Tilnærming til en organisasjon i endring må skje gjennom å kombinere fire ulike dimensjoner samtidig. Disse fire dimensjonene må taes på alvor og håndteres på en gjennomtenkt måte:

• Strukturdimensjonen som har å gjøre med forståelse av virksomhetens uttalte strategi og struktur
• Den menneskelige dimensjonen i en organisasjon (HR)
• Politikk-dimensjonen og evnen til å forstå maktforhold og maktfordeling, uformelle nettverk, innflytelse og hestehandel
• Symbol-dimensjonen og evnen til å sette seg inn i hvilke handlinger og symboler som vekker sympati og antipati, samt forstå hva som gir autoritet og troverdighet 

Reelt endrede holdninger som skaper nye muligheter

Synlig endring av atferd over tid krever endring av grunnleggende verdier og holdninger. Dette er en utfordrende og tidkrevende prosess hvor individer og kollektivet må ha en indre motivasjon til endring. Viljen til å endre seg må understøttes av et felles metodeverk (bedriftens verktøykasse) for at gevinster og målsetninger kan realiseres. Totalt sett vil dette skape individuell vilje og kollektiv handlekraft for å nå felles målsetninger. 

Skreddersøm

Rokade har en grundig utviklet og velprøvd metodikk. Denne ligger til grunn for et skreddersydd opplegg tilpasset kundens behov og situasjon.

Stegvis tilnærming og ledelse av forbedringsprosessen

God faselogikk i prosjektarbeidet bidrar til å bygge forståelse og forpliktelse i endringsarbeidet.

En tydelig prosjektleder er forbedringsprosessens daglige leder. Det etableres videre en prosjektorganisasjon med delprosjekter, bemannet av nøkkelpersoner i bedriften, som har ansvar for gjennomføring av arbeidet. Hvert delprosjekt ledes av en delprosjektleder. Sammen med disse ivaretar prosjektleder forbedringsprosessens ledelses- og koordineringsfunksjon.

Et solid fundament for endrings- og forbedringsarbeidet er lagt itil mobiliseringsfasen. Neste trinn er gjennomføring av kartlegging og analyser som grunnlag for å definere nye løsningsalternativer. Basert på løsningsalternativene fattes det beslutninger om implementering. Prosjektorganisasjonen anbefaler prioriterte løsningsvalg for ledelsen, som tar beslutninger.

Implementeringssikring og gevinstrealisering

Når gevinster er definert og tiltak besluttet vil det kreve stor dedikasjon fra ledelse og organisasjon i forhold til å implementere og realisere gevinstene. En god struktur for rapportering og oppfølging er nødvendig for å ha oversikt. Strukturen skal sikre effektiv håndtering av avvik og iverksettelse av nødvendig korrigerende tiltak.