Norli

Norli er Norges ledende bokhandelskjede med en markedsandel på ca. 25% og hele 120 års historikk. Etter kraftig vekst og utvikling fra 2002 til 2006 var perioden fra 2007 til 2009 preget av store utfordringer. Betydelig bortfall av omsetning som følge av endrede rammevilkår, dårlig kontroll på driften, overetablering av butikker og mangelfull styring og ledelse medførte betydelige underskudd i både 2007 og 2008. Den tradisjonsrike bokhandelskjeden var på randen av konkurs og en handlingskraftig snuoperasjon var eneste mulighet.

Gjennom tett samarbeid med eiere, bank, styre, ledelse, medarbeidere og tillitsvalgte har Rokade bidratt til å snu den negative utviklingen. På to år er resultatforbedringen på over 110 millioner, og gevinster er realisert ihht  til plan og budsjetter.  Det er gjennomført en konfliktfri nedbemanning på ca 170 årsverk, tilsvarende en reduksjon av personalkostnader på nesten 30 %. Med en tilpasset kostnadsstruktur og forsterket fokus på kjernevirksomheten leverer Norli igjen over budsjett og sikter mot positivt resultat i 2010. Entusiasmen er tilbake i organisasjonen og fokuset er igjen på kundene. Strategi og budsjettsikring bidrar også i 2010 til tett oppfølging av fremdrift og måloppnåelse.

En nødvendig forutsetning for snuoperasjonen var et tett samarbeid og et solid tillitsforhold mellom partene. Prosessen ble gjennomført etter velprøvd metodikk og struktur. Styre og ledelse i både Norli og eier Aschehoug har vært meget godt fornøyd med arbeidet.

- Rokade har vært en solid støttespiller i en krevende prosess. Hele prosjektteamet har bidratt til god struktur og ryddig gjennomføring samtidig som de har vært en utfordrende samtalepartner som har sørget for sterk kommersiell fokus og nødvendig prioritering. Rokade har vært uunnværlige ift å sikre fremdrift og realisering ifht en stram tidsplan, sier administrerende direktør i Norli, Nils Sund.

Lønnsomhetsprogrammet startet allerede i 2008 og ble gjennomført i fire faser som beskrevet under.

Mobiliseringsfasen

I denne innledende fasen var det helt nødvendig å sikre forankring og etablere en felles virkelighetsforståelse blant de ansatte. Involvering av nøkkelpersoner gjennom intervjuer  bidro til å skape en felles forståelse av utfordringene. Samtidig ble forankringsmøter med eiere og bank avholdt forå sikre dedikasjon og finansiering gjennom en tøff endringsreise. Til sammen skapte dette et godt utgangspunkt for å ta tak i de reelle lønnsomhetsutfordringene.

Løsningsutvikling

Denne fasen kjennetegnes ved at det både må avsettes tid til involvering men at tempo også må være høyt. Arbeidet må gjøres raskt for å redusere usikkerhet, men beslutningsunderlaget må være grundig og bygge på omforente fakta. For Norli var dette en periode med usikkerhet og ansatte hadde stort behov for informasjon og raske avklaringer.  Detaljert analyse og løsningsutviklingsarbeid ble gjennomført i løpet av en tre måneders periode, og det ble jobbet dedikert i hele tretten prosjekter.  Målet var å utarbeide løsningsforslag for langsiktig realisering av gevinster samtidig som de skulle ha fokus på å identifisere mulige strakstiltak. Gjennom inkluderende arbeidsgrupper og bred mobilisering av kompetanse ble det skapt endringsvilje og forpliktelse bak realistiske tiltak hos både ansatte og ledelse. Strakstiltak ble koordinert av prosjektledere og løpende implementert av linjeorganisasjonen. 

Beslutningsfasen

I Norli var det bredt sammensatte prosjektgrupper med sterk involvering av tillitsvalgte som tok frem løsninger. Eier og ledelsen prioriterte deretter tiltak og så til at disse ivaretok helhetsfokus og bygde på vurdering av potensial, risiko og gjennomførbarhet. Dette var en meget avgjørende tid for Norli med store krav til beslutningsdyktighet og prioritering. Løsningene fikk store konsekvenser for mange involverte og det var avgjørende med en ryddig prosess med ydmykhet og en ærlig og direkte kommunikasjon. Hovedstrategien var å styrke fokus på kjernevirksomheten. For å oppnå dette ble det bl a besluttet en kraftig nedbemanning, nedleggelse av 10 av Norlis 70 butikker, reduksjon av varebeholdning, avvikling av sentrallager, rasjonalisering av nettsatsningen, reforhandling av leverandøravtaler, salg av eiendeler og relokalisering og effektivisering av hovedkontoret.

Implementeringsfasen

Etter at beslutning ble fattet i ledelsen og styret i slutten av 2008, ble hele 2009 dedikert til implementering  og realisering av gevinster. Alle potensialområdene ble brutt ned i håndterlige, konkrete og målbare enheter. Det ble etablert en detaljert implementeringsplan med tydelig og bred ansvarsfordeling og gevinstmålene ble synliggjort i en tids- og implementeringslinje hvor målstrukturen sikret kontroll på løpende og akkumulerte gevinster. I tillegg til de kvantitative mål ble det definert kvalitative mål for å sikre helhetsfokus. 

Les fler case-studier